中小型醫藥企業三大營銷脫困之路

近年來，隨著政策環境和市場環境的變化，醫藥產品的營銷規則也在不斷改變，傳統的、游擊式的“老化產品＋簡單廣告+業務員+*政策+招商”的營銷模式和“分地盤、下任務、抓貨款”的粗放型管理模式，已經不能適應市場，越來越多的年銷售額在5000萬元以上、一億元以下的中小型醫藥企業陷入困境，徘徊在退市的邊緣。 
    聚焦與專注，突破認識誤區 
    一些中小企業今天看中一個抗生素，明天又覺得心腦血管用藥市場好，不斷變換品種，轉換營銷模式，一個企業通常擁有幾十個甚至上百個產品批號，認為不能把“雞蛋放在同一個籃子里”，這樣既有利于分擔風險，也不會錯失機會。其實，這正是一些中小型醫藥企業在市場營銷中很難突破的盲點和誤區。北京知本加乘營銷顧問有限公司總李衛民認為，中小企業的資源是有限的，分擔風險的同時必定也會分散精力，淺嘗輒止，這種做法的后果是嚴重缺乏抗風險能力。“我們看到，很多成功的企業都是專注于某個領域的企業。比如，專心做OTC的江西匯仁集團、修正藥業；專注于中藥普藥的神威藥業；只做醫院臨床用藥的揚子江藥業……這些企業近年來也在嘗試進行產品線的突破，希望在營銷上做加法，但是從市場反應來看，這些企業做得的還是原來的模式。這是因為，企業的資源是固定的。”李衛民說。 
    專注于肝病治療藥物領域而迅速發展起來的江蘇正大天晴，就是一個典型代表。正大天晴在成立之初即下定決心：與其在制藥領域像無頭蒼蠅似的亂飛亂撞，在大企業的夾縫中求生存，莫不如放棄其他產品而集中精力做肝藥。這個專業定位成為正大天晴日后成功的關鍵因素，同時也為后來國內外一些企業、科研機構和專家學者的介入，創造了*的先決條件。 
    去年11月，一個名不見經傳的企業——浙江日升昌藥業有限公司，竟然以小小的軟膏產品——復方多粘菌素B軟膏,叩開了國內多少大企業夢寐以求的美國市場。“為了做好這個產品，日升昌藥業經歷了6年多的考驗，不僅是時間的考驗，還有資金實力的考驗，專注力的考驗。能夠經受住考驗是非常不容易的。”醫藥營銷人郭東慶說。他認為，日升昌作為中小型醫藥企業高成長的案例，其關注點在于這家企業經營者擁有戰略眼光，高起點、高標準聚焦于某一產品，從而避開了國內市場同質化的慘烈廝殺。 
    縱觀國內乃至的企業，它們在成長階段，莫不是首先專注于某一區域市場或某一細分領域，然后逐漸做大形成優勢。 
    中小企業的一個重要特征就是資金有限。在今后以質取勝的醫藥市場，中小企業只有把有限的資源用在刀刃上，培育出自己的優勢，打好優勢戰，才能突破生存瓶頸。“力量要聚焦在一起，市場要集中于一個區域，在相對小的市場中形成相對強的優勢，集中在某一段時間內發力，就會一舉成為局部市場中的老大。”郭東慶說。 
    對接渠道，實現借力營銷 
    中小型制藥企業在市場營銷中的一大難題是缺乏渠道資源。由于資金有限，這些企業很難擁有自己的營銷團隊，多數采用產品代理制，用短平快的方式迅速回籠資金，支撐企業運轉。武漢愛民藥業營銷總監張曉龍認為，中小企業的這一特征，注定了他們將會成為市場環境變化的犧牲者。 
    從2005年開始，國家出臺了一系列整頓醫藥市場的政策，其中治理商業賄賂、杜絕“帶金銷售”、打擊“走票”行為等做法，使得醫藥市場的“游戲規則”發生了根本變化。
有業內人士透露，中小企業的代理制恰恰是受影響zui大的領域。隨著一批藥品銷售“居間人”的消失，一個企業的區域市場可能蕩然無存。同時，禁止“帶金銷售”促使企業必須加強藥品服務，進行貨真價實的學術推廣。而中小企業由于粗放型營銷的慣性，不僅缺乏營銷人才，也沒有資金進行學術推廣。對于渠道商來說，向*產品流動是本能的驅動，中小型醫藥企業由于缺乏對渠道的掌控能力，幾乎時刻面臨被渠道商拋棄的風險。在這種情況下，與渠道對接、借力營銷成為企業突破困境的“救命稻草”。 
    “金水寶”就是一個借力營銷的成功案例。在歸于江西濟民可信麾下之前，“金水寶”的年銷售額僅有1億元左右，營銷隊伍力量很弱，市場開拓陷入困境，產品自身潛力無法發揮。濟民可信將其收編后，在該產品上投入了巨大的人力物力，銷售隊伍達到2000人，收編當年，該產品的市場銷售一舉突破3億元。現在，“金水寶”已經成為濟民可信的拳頭產品之一，年銷售額在6億元左右。 
    陜西東科藥業也是一個善于向渠道借力的企業。該企業原來憑借自己的營銷力量，年銷售額只有五六千萬元，在與有實力的大包商達成合作協議后，一個大包商的銷售額就突破一億元。 
    “很多中小型制藥企業并不是產品本身不行，而是缺乏渠道資源，這樣就要善于借助于強勢的渠道力量，找到雙方都認可的利益分配方式，把產品推向市場。”張曉龍說。 
    武漢愛民藥業在2006年后經歷了市場營銷的蛻變，其產品七葉皂苷鈉從年銷售額2000多萬元一躍為過億元品種。總結經驗，張曉龍認為，中小企業除了在營銷渠道上借力以外，規范營銷行為，從根本上改變營銷模式也是應對市場的策略之一。 
    據張曉龍介紹，愛民藥業的七葉皂苷鈉在2006年之前也采取產品代理制，對渠道缺乏掌控能力，隨著醫藥市場不斷規范，愛民藥業調整了營銷策略，把中間環節全部砍掉，轉型為自主為終端服務，并要求各辦事處杜絕“帶金銷售”，把市場推廣的重點放在藥品不良反應監測、醫生輔導和與專業醫療機構開展活動等方面。“2006年，愛民藥業的市場銷售做得很慘，但是，改變營銷模式后我們發現，產品已經從低價拼殺的‘紅海’中突圍出來，一躍成為該領域的品種。從去年銷售過億元的形勢來看，七葉皂苷鈉未來很有市場潛力。” 
    技術進步，打造*產品 
    缺乏拳頭產品，一直是很多中小企業的心頭之痛。擁有一個*的、具有差異化的產品，能夠擺脫競爭對手，改變行業競爭格局，甚至修成“百病不侵的金身”。許多成功的企業一開始都是靠一兩個具有特色優勢的產品做強做大的，比始修正藥業靠的是胃藥斯達舒，西安楊森的成功在于其殺菌消炎產品和胃藥產品。 
    “事實上，無論在哪類市場，企業只要做到該領域的前幾名，就應該不會為生計發愁。有的中小企業同時做幾十個產品，看起來品類頗豐，但就是不*。這就好比在一個省會市場做綜合性連鎖藥品大超市，如果你能腳踏實地地把市場做精、做深、做透，一年有可能賣到10多億元；而如果你在一個省會城市操作一個或一群產品想要賣10億元，可能性就很小了。這就是專業化運作的區別所在。”一位營銷界人士對記者說。他認為，社會分工越來越細，也就越來越專業。只有專業，才能出色；只有專業，才能適應市場，才會有發展前途。
郭東慶表示，盡管近年來醫藥市場環境發生了很大變化，但是在同樣的市場里，中小型醫藥企業并非生活得都不好，有些企業不僅活得好而且還相當滋潤，其中重要的原因是產品占據了市場上的好位置，但*優勢的產品并非都是*產品。“比如拜耳的阿司匹林，中國生產阿司匹林的企業非常多，但大多不*，可是拜耳的阿司匹林盡管價格高出國內產品一大截，銷售額卻連年遞增。究其原因，一方面是拜耳的產品確實在某些技術指標上強于國內產品；另一方面，國內企業把阿司匹林作為普藥營銷，而拜耳則是做學術推廣，所以zui終的市場結果全然不同。”郭東慶說。 
    愛民藥業的拳頭產品七葉皂苷鈉，同樣也是一個同質化嚴重的產品，國內有34家企業生產，有批準文號50多個。2006年在市場環境發生變化時，眾多同類企業紛紛降價大打價格戰，愛民藥業卻開始潛心研究產品標準，從原材料把關，實行生產全過程控制。后來，他們的產品技術標準獲得了國家發改委的肯定，并被定為優價產品。定價一下從原來的9元多提高到20多元錢，產品也隨之從白熱化的競爭中脫穎而出。據悉，目前愛民藥業正在積極與德國企業接觸，希望將產品打入市場。 
    張曉龍認為，沒有*產品的中小企業，也可以通過研究市場，分析產品，找出使產品具有差異性和特色優勢的方法，比如可以通過提高標準設立技術門檻，形成市場壟斷或者與有限的幾個產品共同分割市場的局面。 
    郭東慶則建議中小企業應該樹立“八個一”意識，即：一個有特色的產品；一個有競爭力的市場區隔；一個清晰的市場定位；一個長久穩定的市場策略；一個好的市場體系；一個專業的營銷團隊；一個專業的學術平臺；一個專業的媒體發布渠道。