“鷹牌花旗參”市場為何不溫不火

   不知不覺，鷹牌花旗參進入中國內地已有30個年頭了。從1979年被健康（中國）藥業引進，到1998年品牌日漸下行，再到2002年被健康元藥業集團股份公司（以下簡稱健康元）收購，這只“西洋鷹”在中國市場的路越走越寬，而且變得越來越本土化。 


　　回顧昔日并不為人看好的“收購鷹牌”行動，健康元主管市場工作的副總顧悅悅當年曾說過這樣的話：“鷹牌市場還沒有飽和，未來三四年應該可以做到4個億，超過太太口服液、靜心口服液，成為健康元的*品牌。”而且她還認為，“鷹牌的敗落并不在于鷹牌走路線，而是在于健康（中國）藥業是一個港資企業，它所有的銷售都由香港方面操縱。市場在不停變化，如果不能及時作出反應，隨時有被淘汰的可能，尤其是保健品，本土化的銷售更加重要，這也許是健康（中國）藥業敗落的原因。”  

　　當我們今天再來看這只羽翼漸豐的“鷹”，它雖不像顧悅悅所預期的那樣鷹擊長空，成為健康元旗下實力的*品牌，然而在悄無聲息間，卻也漸漸地讓內地消費者養成了消費洋參類保健品的習慣，在不溫不火中，“鷹牌”當之無愧地成為此類產品中的“老大”。  

　　鎖定消費者  

　　在廣州寺右新馬路一幢寫字樓的11層，某推廣合作總監魏山平日里工作繁忙時總愛泡上一杯鷹牌花旗參茶，他戲謔說：“這東西也不知道是真的有用還是心理作用，本來犯困了，但喝上幾口之后感覺精神了不少。”像魏山這樣依靠花旗參類保健品來為自己加油的白領已不在少數。他們每天除了緊張繁忙的工作外，更加渴求的還有自我價值的實現。健康元市場部鷹牌品牌組溫告訴本刊記者：“我們主要定位在準精英和精英人群，與萬基、金日等同樣做花旗參的品牌不同，它們顯得比較老成持重，我們的品牌強調年輕和活力。”溫同時強調：“我們的廣告也是很有朝氣、很有煽動力的。”鷹牌花旗參廣告《勝利篇》傳遞的就是積極上進和“我贏了”的信息，而這恰恰迎合了現代白領“努力工作，渴望成功”的精神訴求。  

　　作為保健品細分出來的一個品類，鷹牌花旗參在市場推廣上強調貼近目標人群。“實際上，我們的目標人群主要集中在廣東、福建、上海三地的白領精英。萬基、金日主要做花旗參膠囊，康富來做花旗參含片，而我們的主打產品是茶。相對而言，這三地的人對水劑的認同度會要高一些，所以我們會相應在這些地方冠名贊助一些白領喜愛的體育運動，比如網球、高爾夫等，也會在白領喜歡看的電影中植入貼片廣告。”溫對鷹牌的市場推廣研究得頗為透徹。當年《霍元甲》上映時鷹牌15秒鐘的貼片廣告，對品牌度與美譽度的提升是毋庸置疑的，很多人甚至記住了鷹牌“累了，來一杯”的廣告語，從而成為鷹牌花旗參茶的忠實消費者。  

　　盡管鷹牌的市場越做越大，“在廣東、福建的一些城市，鷹牌的占有率甚至達到了50%”，但溫卻認為，就現在而言，鷹牌的渠道還沒必要鋪到全國各線城市，產品細分也不會涉及男女老少各個年齡層面。“我們會有一些深度上的突破，繼續深耕已開發的市場。但在廣度上，我們不會作出太多的嘗試。” 萬正廣告公司副總翟曼對鷹牌的定位策略表示認同：“如果一個保健品既適用于兒童又適用于老年人，既適用于白領又適用于工薪階層，表面上的廣泛實際上帶來的是不同層面消費群體的若即若離。同時，包含范圍過于廣泛也造成了溝通障礙。‘大小通吃’的方法已不再適合保健品的消費環境。因此，首*行的目標群體細分，是實現保健品忠誠消費的前提。”　 
  
　　培養忠誠消費者  

　　世界營銷From 大師、《新營銷》榮譽顧問米爾頓·科特勒說：“所謂‘品牌是消費者的資產’指的是一種品牌體驗（Experience Branding），換句話說，品牌要成為消費者生活的一部分，而不是僅僅屬于某家公司。”  

　　從這一點來看，健康元對鷹牌花旗參茶的品牌塑造，正是基于讓“品牌成為消費者生活的一部分”而展開的。溫介紹說：“我們在廣東、福建、上海有非常多的忠實客戶，盡管我們的價格要比競爭品牌貴1/3甚至更多，但由于我們采用純進口原料，加上‘釀酒式’工藝，很多客戶都信賴我們產品的品質，堅持喝我們的茶。”這一點恰恰與鷹牌花旗參茶的另一則廣告相對應：“認準這只鷹，真材實料有保證！”  

　　作為業內資深專家，翟曼對讓保健品“成為消費者生活的一部分”有著獨到的見解：“保健品由于自身的特性，不是消費者的必需品，且價格高于一般性食品，又沒有藥品的確切療效，與其他行業的產品相比，消費者購買保健品更需要值得信賴的購買理由。因此，產品要具備準確、直接、差異化的特點，才能夠讓消費者信服。”至于鷹牌花旗參，翟曼說：“這款保健品與其他保健品略有不同，它的目標群體城市精英喜歡與眾不同的感覺，喜歡高品位的生活，也喜歡挑戰自我。鷹牌花旗參推出了‘不一樣’的個性化訴求，準確、直截了當地滿足目標群體的價值追求，遠離大眾化的市場定位，充分體現出差異性，使鷹牌花旗參成為城市精英的品牌。隨后，鷹牌花旗參又推出‘加油時間’概念，用原料純正和方便快捷的訴求點，再次準確而直截了當地打動城市白領的心，滿足他們對于洋參產品攜帶和服用方便的需求。同時，城市白領大多處在打拼階段，需要不斷為自己加油。鷹牌花旗參為此與目標群體進行感性溝通，告訴他們：飲用鷹牌花旗參，就是為自己的身體和精神加油。準確、直接、差異化的個性訴求，使鷹牌的目標群體產生了信賴感，無法拒絕購買，忠誠消費由此而產生。”  

　　此外，健康元還舉辦了一系列配合大眾媒體傳播理念的公關活動，讓消費者隨時感受到鷹牌所帶來的時尚體驗。比如，健康元贊助“鷹牌花旗參杯”上海、北京精英業余網球公開賽，倡導健康、運動、時尚生活觀念的鷹牌花旗參在賽事中設立“加油站”，讓選手們在比賽間隙“喝一杯鷹牌花旗參茶，隨時為自己加油”。翟曼認為：“這種做法不僅可以為選手補充體力，而且把‘喝參茶’作為一種生活情趣，融入城市精英和白領消費者的精致生活習慣中，形成口碑傳播效應。”  

　　時至今日，鷹牌無疑已成為花旗參類保健品市場上的老大，尤其是在健康元將山東喜悅品牌收至麾下之后，健康元更是在、中檔兩條市場線上開花結果。  

　　鷹牌欲進入直銷渠道？  

　　2002年，健康元總裁朱保國斥資1.4億元從健康（中國）藥業購得鷹牌花旗參100%的股權及鷹牌產品商標所有權。從此，朱保國在鷹牌花旗參上大做文章，使得這個原本在內地市場上漸顯頹勢的保健品品牌重新煥發光彩，而且讓內地洋參消費市場得以復蘇。  

　　在營銷界頗有影響力的中國臺灣女人健康元副總裁顧悅悅則認為，鷹牌的成功，除了對其重新包裝、作出準確的市場定位外，更根本的原因是資源整合效應，用健康元的管理模式、卓有成效的營銷網絡對這個品牌加以運作，降低經營成本，從而使鷹牌的市場價值得以充分體現。“鷹牌加入健康元大家庭的zui大變化是它變得有‘Power（力量）’。由于與健康元其他保健品的通路幾乎*重疊，在與賣場、媒介的談判中可以得到*的價格，健康元也可以憑借多個產品分攤原料采購、工廠生產線、營銷網絡等所有環節的固定成本。”  

　　鷹牌花旗參定位于消費人群，不難想象，其培養的忠誠用戶“含金量”是相當高的。盡管溫在回答鷹牌花旗參是否涉足直銷的問題時言詞有些含糊：“健康元確實在做一些直銷上的嘗試，但力度并不大，主要也不是鷹牌的產品。”然而從2005年起就被炒得火熱的“健康元進入直銷領域”的傳聞，表明健康元在努力深挖潛在的消費者。單就顧悅悅所說的“通路幾乎*重疊”，相信鷹牌花旗參也不會輕易離開健康元的大方向，舍棄直銷這條通路。  

　　就像營銷專家李海龍說的那樣：“每個保健品企業心中都有一個直銷情結，在降低管理、營銷、廣告成本以及更大的*方面，保健品天然適宜直銷。”兩年前，朱保國在挖來了蔡耀光，要大刀闊斧地開辟直銷事業。當時朱保國說：“在國外，有70％的保健品銷售是通過直銷實現的。我們也希望用直銷方式來降低公司的營運成本，杜絕壞賬風險，同時也希望通過服用者的口碑來帶動傳統銷售。”兩年過去了，健康元下了非常大的力氣，為太太與鷹牌兩個主要品牌開設直銷渠道進行鋪墊。“人才和政策是制約健康元大步邁進的兩個zui根本原因。”一位不愿意公開姓名的業內人士分析說。  

　　當然，是否直銷至少從目前看對健康元的業績還構不成太大的影響。健康元旗下的多只股票一直風頭穩健；在2007年胡潤醫藥富豪排行榜上，朱保國與揚子江藥業總裁徐鏡人一道坐上了第二把交椅；在新浪財經評出的2007年度成長性CEO候選名單上，也有朱保國的大名。朱保國在宣布健康元進軍直銷業時，曾表示不放棄傳統的營銷模式，而是要實現傳統營銷與直銷兩條腿走路。目前鷹牌所依靠的正是傳統的營銷模式，雖然它已經成為花旗參類保健品市場上的老大，但以中國內地巨大的保健品市場作為參照物，“不溫不火”恰恰是它市場狀況的真實寫照。直銷，能給鷹牌帶來紅火的市場前景嗎？或許只有時間能給出答案。